MANAGEMENT Verso una “leadership integrata” … tramonta l’archetipo del leader “eroe solitario”. Il successo delle organizzazioni, spesso, viene associato al ruolo del leader. Un’identificazione forte ed indissolubile senza la quale nessun traguardo ambizioso riuscirebbe a spiegarsi. Per questo, nell’immaginario comune, è tuttora difficile pensare ad un Apple vincente senza Steve Jobs! Tuttavia, viene da chiedersi: “ma dove erano i leader quando si verificavano catastrofi organizzative”? Questo l’interrogativo di fondo che spinge Andrea Montefusco, professor di organizzazione e personale presso la SDA Bocconi di Milano, a porsi il problema di “Come aiutare il leader a non deragliare mai” (articolo pubblicato sulla rivista Via Sarfatti25 – Aprile 2013). Cosa sarà accaduto, infatti, nel disastro aereo di KLM a Tenerife, nella tragedia della ENRON e, più recentemente, nella crisi subprime? C’erano i leader sbagliati alla guida di quelle organizzaizoni o, forse, sta tramontando l’idea del leader quale Deus ex machina e Demiurgo che con le sue capacità taumaturgiche è in grado di plasmare ogni cosa? Il forte orientamento a “fare risultato” non deve far perdere di vista che quel risultato, quel traguardo, vada raggiunto assieme. L’idea del leader “eroe solitario”è un’idea che non funziona più sotto il profilo economico-aziendale nella gestione delle organizzazioni. La ricerca di Montefusco – supportata da Giovanni Dosi, direttore dell'Istituto di Economia della Scuola Superiore S.Anna di Pisa e Anna Canato, direttore del Dipartimento di management dello Ieseg di Parigi – approda ad una soluzione che parte dal riconoscimento che gli individui “agiscono con regole di comportamento complesse”. L’attenzione che il leader rivolgerà agli aspetti psicologici, alle pulsioni emotive degli individui come singoli, favorirà la loro integrazione nel contesto dell’organizzazione. La capacità, quindi, del leader di farsi interprete degli “atteggiamenti articolati” dei componenti l’organizzazione e di saper “generare stati emotivi nei gruppi” produrrà una maggiore coesione verso gli obiettivi da cui la sua leadership non può che uscirne rafforzata. Una nuova frontiera della formazione potrebbe essere quella che coadiuvi i leader nel creare momenti di confronto all’interno dei gruppi di lavoro, col supporto qualificato di esperti del settore, che faccia da detonatore di tutto ciò che non va all’interno dell’organizzazione al fine di liberare e canalizzare le energie positive. Una formazione tesa, insomma, a migliorare la qualità della comunicazione interna ed a prevenire/gestire i conflitti all’interno del gruppo allo scopo di favorire il consenso attorno al leader, il senso di appartenenza all’organizzazione ed un orientamento ai risultati in chiave collettiva. In questo senso, il ruolo del leader non viene sminuito da quella che è appunto la visione integrata della sua leadership, che non farà certo venir meno le sue capacità e originalità nel “governare le complessità” e nel saper guidare il gruppo, ma semplicemente lo aiuterà … a non deragliare. La stessa energia che il leader impiega per farsi seguire dagli altri e “senza la quale le organizzazioni non sarebbero in grado di innovare e sopravvivere – conclude l’Autore – se non mediata da uno stile di leadership che la trasformi in atteggiamento collettivo (…) alla fine consuma il binario. Solo gli altri, integrati nel contesto dalla leadership, notano la rotaia consumata e possono non solo fare in modo che il leader non deragli, ma contribuire a fargli costruire nuovi binari.”
